CAPITOLO XI

ASPETTI GESTIONALI

Nel presente capitolo si affronteranno una serie di problematiche connesse alla gestione dell'outsourcing degli approvvigionamenti.

In alcuni casi si tratterà di questioni strettamente legate al tipo di attività in oggetto, in altri di aspetti di management generale, dei quali si è ritenuto opportuno argomentare per motivi di completezza della trattazione o per le specificità che li caratterizzano nel particolare ambito in discussione.

Gioverà ricordare nuovamente che le considerazioni svolte sono basate su di un'esperienza pratica e pertanto sono strettamente legate allo specifico caso aziendale in esame.

Ciò nonostante esse hanno sicuramente valore generale e, con le dovute differenziazioni, possono essere adattate a diverse ipotesi di outsourcing.

XI.1 Codificazione dei componenti tecnici nel sistema industriale: l'outsourcing anche come gestione della banca dati

La gestione degli acquisti in un'azienda industriale coinvolge necessariamente, a causa degli stretti legami intercorrenti fra loro, gli aspetti di gestione del magazzino e della banca dati nella quale mantenere i dati storici aziendali.

In una situazione di outsourcing degli approvvigionamenti del tipo delineato nei capitoli precedenti, l'onere relativo alla gestione integrata di questi aspetti ricade di necessità sul provider.

Tali legami tra gestione degli acquisti e gestione del magazzino non riguardano solamente la quantità ottimale di immobilizzazioni in scorte: l'aspetto che qui interessa approfondire riguarda piuttosto il problema della codificazione dei materiali.

Un'azienda che non si curi di mantenere una dettagliata e precisa registrazione ed archiviazione dei dati storici relativi ai materiali acquistati e presenti in magazzino, si rende ineluttabilmente dipendente dai suoi attuali fornitori, incontrando difficoltà talvolta insormontabili al momento in cui eventualmente decida di cambiare le proprie fonti di approvvigionamento.

Spesso avviene che le imprese di produzione, per semplicità di gestione della banca dati, attribuiscano un proprio codice interno ad ogni componente tecnico nel momento in cui si rende necessario un suo primo acquisto. In seguito, per prassi consolidata, esse ordinano lo stesso particolare presso lo stesso fornitore, servendosi esclusivamente del codice interno così creato.

Questo sistema di codifica e gestione della banca dati, quando non sia accompagnato da un costante impegno volto a mantenere un'aggiornata registrazione dello sviluppo dei prodotti, non consente di tenere traccia di eventuali revisioni sopravvenute nei particolari tecnici in oggetto e fa perdere rapidamente all'impresa il controllo economico degli approvvigionamenti, rendendo progressivamente più difficoltoso il ricorso a fonti di approvvigionamento alternative.

Uno dei compiti non secondari del provider deve consistere dunque nel mantenere costantemente aggiornata la banca dati del cliente (oltre che la propria), conservando, ove possibile, traccia delle eventuali revisioni successive di un prodotto, dei codici identificativi interni del cliente, dei codici identificativi del fornitore, dei codici del produttore, quando quest'ultimo differisca dal fornitore, nonché, infine, delle relative corrispondenze.

La gestione dei dati richiamati, pur implicando un notevole e costante impegno, non implica particolari difficoltà dal punto di vista tecnico grazie all'utilizzo di banche dati relazionali, che permettono di stabilire relazioni di corrispondenza multiple tra dati, configurabili secondo necessità.

Le problematiche relative alla manutenzione del patrimonio informativo costituito dalla banca dati aziendale (o "anagrafica articoli") non sono limitate all'esigenza di un suo costante e scrupoloso aggiornamento: un fattore altrettanto importante è quello della procedura di immissione dei dati.

La fase di immissione dei dati è tuttora un compito che deve essere eseguito manualmente e che, a causa della sua ripetitività e del tempo che esso richiede, viene di necessità svolto da una molteplicità di soggetti. La procedura normale in proposito prevede che sia il buyer stesso ad inserire in anagrafica un nuovo articolo non appena se ne manifesti il fabbisogno.

La banca dati aziendale in esame costituisce un vero e proprio patrimonio informativo. Il valore di tale patrimonio sarà tanto maggiore, quanto più semplice, rapida, versatile ed affidabile risulterà la ricerca, la selezione e l'estrazione delle informazioni dall'archivio.

Il mantenimento di una base di dati "pulita" costituisce una necessità imprescindibile, se si vuole ottimizzare l'efficienza del lavoro, limitare l'incidenza delle interferenze sulla procedura e rendere effettivamente fruibile il contenuto informativo di tale base di dati.

L'immissione di uno stesso codice-articolo, effettuata in maniera differente da una molteplicità di addetti o dalla stessa persona in momenti diversi, può rendere del tutto inutile tale dato.

Gli utilizzi concreti di una simile banca dati sono molteplici. Essa consente di visualizzare:

Inoltre essa consente di emettere richieste di quotazione o ordini di acquisto automaticamente, senza che sia necessaria l'immissione manuale volta per volta dei dati relativi al fornitore o all''articolo.

Risulta dunque evidente l'importanza richiamata del mantenimento di una base di dati ordinata e precisa al fine della riduzione del lavoro ripetitivo, della limitazione delle interferenze sulla procedura di approvvigionamento e della valorizzazione del patrimonio informativo, utile a ricerche su dati storici ed alla disponibilità di statistiche di vario genere tra cui quelle di "vendor rating".

Gioverà a questo punto sottolineare come tutte le suddette esigenze siano valide, tanto per un qualsiasi ufficio acquisti di impresa industriale, quanto ed ancor di più per il provider oggetto del caso aziendale in discussione.

Il trasferimento di compiti e responsabilità dal cliente al provider, conseguente all'outsourcing dovrà di necessità comprendere il rilevante aspetto della gestione della banca dati.

L'esperienza pratica mette in risalto una diffusa tendenza e convinzione tra i fornitori, secondo la quale tanto meno "consapevole" sarà il cliente delle effettive caratteristiche dei particolari acquistati, tanto più quest'ultimo non potrà fare a meno del fornitore stesso ed incontrerà difficoltà nel momento in cui dovesse decidere di cambiare fonti di approvvigionamento.

Una simile pratica sarebbe deleteria se si trovasse alla base di una partnership tra cliente e vendor: essa infatti minerebbe alla radice il rapporto di fiducia che necessariamente si deve instaurare, affinché il rapporto di outsourcing si sviluppi secondo criteri di reciproca convenienza.

Un provider che tenda ad appropriarsi ed a mantenere il monopolio delle informazioni diviene presto "ingombrante" e conduce ineluttabilmente a decisioni di insourcing o di sua sostituzione da parte dell'impresa cliente.

Viceversa, un provider che consenta al cliente di mantenere senza difficoltà il controllo dei dati e dei risultati di gestione si rende insostituibile.

Un rapporto di lungo termine e di valenza strategica quale è quello di outsourcing non può basarsi su pratiche che tendano allo sviluppo di una dipendenza obbligata ma di breve periodo.

XI.2 Incidenza delle interferenze sulla procedura

Il processo di approvvigionamento è costituito da un insieme di attività o procedure sequenziali, che vanno dalla nascita della necessità e dell'emissione della richiesta di approvvigionamento, al pagamento della merce acquistata.

Il numero delle procedure è aumentato nel tempo. Nell'ambito della ricambistica per impianti, la ragione di tale crescita è connessa al maggiore numero di ordini necessari in ragione della frazionata provenienza dei componenti assemblati nei macchinari e della tendenza alla riduzione del valore immobilizzato in magazzino.

Lo svolgimento di ciascuna procedura facente parte del processo di approvvigionamento genera un volume di documentazione la cui gestione e catalogazione sottrae tempo prezioso altrimenti utilizzabile per lo svolgimento di attività proprie della funzione e non ripetitive.

Il numero delle procedure necessarie alla conclusione di un acquisto cresce in modo esponenziale all'aumentare delle dimensioni delle strutture interne coinvolte nel processo.

Al contempo aumenta il rischio di errori procedurali, si riduce il livello di efficienza e diviene più complessa, articolata e costosa la supervisione e la gestione della procedura in oggetto. I costi connessi a tali inefficienze possono persino superare il valore commerciale dell'articolo da acquistare.

L'impegno necessario, in termini di risorse assorbite dall'amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento, è potenzialmente quantificabile finché le procedure si mantengono lineari, ossia finché non sopravvengono interferenze.

Il rilievo assunto delle interferenze procedurali viene spesso sottovalutato nelle stime dei costi di gestione. Tali interferenze generano un insieme di attività aggiuntive e difficilmente prevedibili per entità e tipologia.

Le interferenze procedurali possono essere generate da fonti diverse, sia interne che esterne.

Un tipo frequente di interferenza esterna consiste nei ritardi di consegna: essi possono essere più o meno problematici a seconda dell'urgenza dell'approvvigionamento ed impongono comunque la necessità di emettere un sollecito al fornitore per ritardo nella consegna. La loro frequenza è tale da aver indotto talune imprese a creare una figura professionale ad hoc talvolta indicata con il nome di "sollecitatore".

Una delle finalità dell'introduzione dell'outsourcing è costituita proprio dalla riduzione del numero delle procedure interne di amministrazione e controllo.

Il ricorso ad un partner esterno per ovviare alle inefficienze del tipo delineato, conduce ad una forma di terziarizzazione che potrebbe rientrare nella categoria dell'outsourcing amministrativo.

Non si vuole di certo sostenere che il provider non incontri le stesse interferenze procedurali, tuttavia la maggiore specializzazione e la specifica esperienza consentono di limitare l'incidenza delle interferenze di tipo interno, mentre i maggiori volumi di acquisto trattati con i fornitori conferiscono un potere contrattuale ed una forza persuasiva al vendor sufficienti a limitare il verificarsi delle interferenze esterne.

XI.3 Sistemi di pagamento e ricavi della Unitec

La trasformazione in costi variabili dei costi fissi aziendali connessi al processo di approvvigionamento rappresenta, come già richiamato, una delle cause di maggior rilievo della diffusione dell'outsourcing.

Vi sono due principali sistemi alternativi di pagamento del servizio Unitec. Entrambi rappresentano per il cliente esclusivamente costi variabili: il primo fa riferimento al numero di posizioni gestite ed è probabilmente il più consono al tipo di servizio offerto; il secondo si basa sul valore del materiale acquistato e dà pertanto un'impostazione di carattere più commerciale al rapporto cliente-provider.

In entrambi i sistemi il cliente invia alla Unitec una richiesta integrata, il provider a sua volta smista a diversi fornitori o costruttori le singole richieste e, una volta ricevute le risposte da questi, prepara un'offerta integrata per il cliente.

Sarà utile a questo punto proseguire l'analisi partendo dal sistema di pagamento basato sul valore della merce, poiché esso è tuttora il più utilizzato.

L'utilizzo di tale sistema prevede che la Unitec aumenti il prezzo dei singoli articoli quotati di una percentuale variabile e discrezionale, la quale include il costo del servizio prestato ed un margine di utile per il provider.

Diverse critiche possono essere mosse al sistema in questione. Esso non favorisce l'instaurarsi di un clima di collaborazione tra cliente e provider: da un lato, il cliente sarà infatti portato a verificare la bontà dei prezzi che gli vengono sottoposti, creando in tal modo una inutile duplicazione del lavoro; dall'altro, la Unitec corre il rischio che il cliente continui ad acquistare tramite integrazione i materiali di basso importo, occupandosi invece direttamente degli acquisti di maggiore valore.

Molto più appropriato appare il sistema di pagamento basato sul numero di posizioni gestite. In questo caso il cliente pagherà alla Unitec un corrispettivo fisso per ciascuna posizione gestita indipendentemente dal valore di quest'ultima.

Questo sistema, oltre a risolvere i problemi accennati, facilita l'instaurarsi di un rapporto cliente-provider basato sulla trasparenza e sulla collaborazione.

La quantificazione del corrispettivo spettante alla Unitec per ciascuna posizione gestita sarà ovviamente oggetto sia di contrattazione all'instaurarsi del rapporto di outsourcing, sia di revisione a scadenze successive prefissate.

XI.4 Importanza del sistema informativo ed informatico

Il successo di una qualunque organizzazione dipende fortemente dal modo in cui vengono gestite le informazioni.

Le decisioni di carattere manageriale sulle quali si basa l'attività di organizzazione, controllo e gestione aziendale vengono prese sulla base appunto delle informazioni a disposizione. Pertanto, affinché un'organizzazione possa operare in modo efficace, é necessario che gli operatori ai diversi livelli possano disporre delle informazioni necessitate in maniera accurata, tempestiva, completa e sintetica.

La Unitec si serve di un MIS sviluppato e gestito in proprio, costituito da una LAN che interconnette ciascuna stazione di lavoro a tutte le altre e ad un server centrale sul quale risiede la base di dati aziendale. Si tratta di un RDBMS in continua evoluzione, strutturato in diversi moduli, alcuni dei quali potrebbero essere applicati con relativa facilità presso il cliente, al fine di consentire un'agevole interconnessione tra sistemi informatici.

L'immissione dei dati nel sistema avviene ad opera di tutti gli operatori, non essendo previsti ruoli specifici per tale attività.

La visualizzazione delle informazioni strutturate viene, viceversa, resa disponibile solamente ad alcuni operatori selezionati sulla base di un sistema di filtri legati al codice utente.

La sempre maggiore diffusione presso le imprese industriali di sistemi integrati ERP, consente alla Unitec di dialogare con clienti già forniti di piattaforme software in grado di gestire l'interconnessione tra sistemi informatici ed il trattamento automatico dell'informazione.

Tra le principali attività di sviluppo programmate dalla Unitec vi è la predisposizione di interfacce software che consentano una comunicazione automatica tra il sistema Unitec e tali sistemi ERP.

La predisposizione di una rete intranet interna e parallela alla precedente LAN e di un sito Internet aziendale consentiranno, inoltre, alla Unitec di svilupparsi nella direzione della fornitura di servizi per via telematica ed eventalmente di espandersi in nuovi Paesi mantenendo un'efficiente comunicazione aziendale.

CAPITOLO XII

PROSPETTIVE TECNOLOGICHE, OPERATIVE E STRATEGICHE

XII.1 Prospettive collegate allo sviluppo delle tecnologie telematiche

E' ormai indubbio che lo scambio e la condivisione delle informazioni migliora l'efficienza e la produttività aziendali.

L'industria delle telecomunicazioni e l'industria informatica, nate per esigenze diverse ed inizialmente utilizzatrici di tecnologie diverse, attualmente convergono su servizi, attrezzature e tecnologie indifferenziate.

L'attuale metodologia di comunicazione commerciale prevede un elevato numero di operazioni manuali, le quali risultano ridondanti alla luce delle nuove tecnologie telematiche.

Nonostante sia il provider sia, nella gran parte dei casi, l'ufficio acquisti del cliente, si servano di strumenti informatici per la produzione, l'archivio e la ricerca dei dati prodotti, la mancata integrazione di questi diversi sistemi informatici obbliga non solo al trasferimento dei dati in questione su carta, ma anche alla loro successiva comunicazione via posta o via fax, nonché ad una loro ulteriore conversione in bit nel sistema informatico del destinatario dei dati trasferiti.

Risulta dunque evidente come un'integrazione telematica tra i due sistemi informatici che si debbono scambiare informazioni possa ridurre in misura notevole il tempo impiegato per lo svolgimento di una serie di attività manuali e ripetitive, quali battitura, trasferimento e trattamento dei dati.

Le possibilità offerte oggi dalla telematica e la sempre maggiore diffusione di protocolli standard per la trasmissione dei dati consentono di avere un feedback on-line. Ogni ufficio coinvolto nel processo di approvvigionamento può controllare lo stato di avanzamento di una richiesta di quotazione o di un ordine di acquisto e può accedere ad informazioni ad esse collegate (listini dei prezzi, controllo delle scadenze delle fatture, etc.).

Le possibilità di accesso a risorse di calcolo remote sono poi rese sempre più economiche ed efficienti dalla diffusione della rete ISDN ed in prospettiva dalla diffusione di tecniche già esistenti quali l'ADSL, che consente di far transitare sui normali cavi telefonici in rame, purché siano relativamente corti, una quantitaà di dati fino a cento volte maggiore di quella che può essere attualmente trasferita mediante l'utilizzo dei nornali modem in commercio.

L'integrazione per via telematica dei sistemi informatici del cliente e del provider permetterà in prospettiva all'ufficio preposto presso il cliente di inviare direttamente le richieste di acquisto al provider, inserendole nel sistema informativo di quest'ultimo tramite accesso remoto.

Con l'attuale metodologia di lavoro il reparto in questione dovrebbe inoltrare richiesta di acquisto al proprio ufficio acquisti; quest'ultimo dovrebbe, a sua volta, inoltrare al fornitore o al provider la richiesta di quotazione e, dopo aver ricevuto l'offerta, dovrebbe nuovamente inoltrare un ordine di acquisto.

Nella misura in cui questi passi non possono essere del tutto aboliti tramite il ricorso alle tecnologie richiamate ed all'outsourcing, essi possono comunque essere svolti in maniera più rapida ed efficiente, eliminando le fasi ridondanti e le operazioni ripetitive.

Il risultato di tutto ciò non si limita ad una maggiore produttività del lavoro, comportando anche un innalzamento della sua qualità e migliorando al contempo gli aspetti motivazionali degli operatori.

Un apposito programma sperimentale e è stato avviato dalla Unitec per fornire consulenza operativa e tecnologica ai clienti che intendano aderire a questo progetto.

XII.2 Introduzione modulare e formule di outsourcing "parziale"

La Unitec ha sviluppato il proprio business dedicando particolare attenzione all'aspetto di un'introduzione modulare dell'outsourcing, che permetta un approccio graduale ed un ritorno economico immediato ad ogni passo effettuato nella direzione di un outsourcing completo.

L'introduzione modulare si fonda su una serie di proposte e possibilità applicative, basate su di un modello adattabile alle dimensioni ed alle necessità aziendali e soprattutto orientato a rendere il meno traumatica possibile l'introduzione dell'outsourcing nella struttura aziendale per mezzo di formule intermedie di outsourcing "parziale".

Un aspetto di fondamentale rilievo a proposito dell'introduzione modulare dell'outsourcing riguarda la necessità di costituire un team di lavoro o task force, composto da rappresentanti dell'impresa cliente e rappresentanti del provider.

Tale team verrà presieduto da un coordinatore che può essere indicato con il nome outsourcer. Il team in questione, oltre ad avere il compito di monitorare costantemente l'impatto sulla struttura aziendale dell'introduzione modulare dell'outsourcing nelle sue varie fasi, dovrebbe fornire una garanzia di reversibilità della strada intrapresa; esso in altre parole dovrebbe rassicurare il cliente sull'effettiva possibilità di interruzione in qualsiasi momento del rapporto instaurato e di ritorno ad una gestione autonoma degli approvvigionamenti, rendendo cosí meno difficoltosa la decisione di ricorrere ad un partner esterno.

Un altro aspetto di fondamentale importanza nell'ambito dell'introduzione modulare è costituito dalla necessità di una dettagliata analisi del processo di approvvigionamento del cliente. Solo una tale analisi preventiva potrà garantire un'accurata selezione dei sottoprocessi o moduli dai quali iniziare l'attività di delega e potrà, inoltre, consentire di evitare rischi di incongruenze o contrasti di competenza nelle varie fasi di introduzione.

Va aggiunto come l'analisi delle procedure e la loro valutazione costituiscano un'occasione per evidenziare l'entità delle risorse aziendali assorbite dalle attività di approvvigionamento e possano, dunque, conferire, ove necessario, maggiore autorevolezza alla decisione di delegare.

L'introduzione modulare dell'outsourcing è parte integrante del servizio offerto dalla Unitec e consiste essenzialmente nella possibilità della sua introduzione in una maniera configurabile sulla base delle attività che si ritiene opportuno delegare in fasi successive.

All'aumentare delle dimensioni d'impresa aumentano in maniera più che proporzionale i vantaggi connessi a soluzioni di outsourcing. Al contempo cresce tuttavia la complessità nel trasferimento all'esterno di fasi gestionali ed il numero di fattori da tenere in considerazione.

L'introduzione di un nuovo concetto quale l'outsourcing degli approvvigionamenti, pur potendo apportare notevoli vantaggi all'efficienza complessiva della gestione aziendale, può fallire completamente il raggiungimento dei propri obiettivi qualora vengano sottovalutate le difficoltà connesse alla sua introduzione o si proceda a quest'ultima in maniera eccessivamente traumatica e non graduale.

Pur tenendo conto delle particolarità connesse inevitabilmente a ciascuna differente situazione ed a ciascun cliente, la Unitec ha formulato una procedura di introduzione graduale del proprio servizio, che si fondi su passi predefiniti e che comporti vantaggi quantificabili al raggiungimento di ciascuno di essi.

Le caratteristiche principali di questa procedura modulare sono le seguenti:

E' stata predisposta dunque una scaletta standard composta da tre moduli principali, che devono susseguirsi in ordine temporale in modo tale da rendere le attività immediatamente trasferibili. Va ricordato, peraltro, che ciascuno di questi moduli può essere ampliato aggiungendovi singole attività, onde consentire un migliore adattamento ai processi aziendali "di partenza" presenti presso il cliente.

Le tre fasi in questione sono le seguenti:

XII.3 Prospettive strategiche: i vantaggi connessi ad una molteplicità di ubicazioni

L'analisi sulle stime di crescita dell'outsourcing esaminate nei capitoli precedenti e le considerazioni svolte nel corso della trattazione conducono ad ipotizzare un'espansione del ricorso a tale strumento nel medio andare.

L'applicazione dell'outsourcing all'ambito degli approvvigionamenti industriali costituisce un impiego sicuramente innovativo di questo strumento: le previsioni di crescita specifiche sono pertanto da dedursi dal trend generale.

Le opportunità offerte da un mercato nuovo ed in espansione consentono, da un lato, un facile sviluppo aziendale alla Unitec, imponendole, dall'altro, un costante sforzo teso all'individuazione delle necessità del cliente, presenti e future.

In questo tracciato si inserisce lo sviluppo richiamato di strumenti telematici volti alla riduzione dei costi transazionali ed alla semplificazione dei sistemi di comunicazione cliente-provider, come anche lo sviluppo di tecniche di implementazione graduale o modulare dell'outsourcing.

Parallelamente agli sviluppi richiamati, si rende necessario analizzare gli aspetti prettamente strategici riguardanti le decisioni di investimento ed espansione della Unitec.

Ferma restando la premessa fatta, relativa ad un'aspettativa di aumento costante nel medio periodo della diffusione dell'outsourcing nell'ambito in discussione, rimane dunque da stabilire quale sia per la Unitec la strategia di espansione più appropriata, in grado di permetterle di beneficiare di tale crescita e di consolidare la propria posizione sul mercato in previsione di un possibile ingresso di concorrenti.

Non sembra opportuna in questa fase una strategia di diversificazione dei servizi offerti: essa, da un lato, rischierebbe di far perdere alla Unitec la specificità che caratterizza il servizio offerto e, dall'altro, non apporterebbe significativi vantaggi, essendo il ventaglio dei servizi attualmente offerti già sufficientemente ampio e idoneo a coprire le diverse esigenze connesse all'area degli approvvigionamenti.

Fortemente auspicabile risulta viceversa una strategia di espansione territoriale nell'ottica della globalizzazione, strategia la cui implementazione è peraltro già in corso presso la Unitec.

Un percorso di globalizzazione nel particolare business in questione non deve, né può ovviamente essere considerato alla stregua di un'indiscriminata espansione territoriale.

La Unitec ha individuato due direttrici fondamentali, lungo le quali la strategia di espansione dovrebbe procedere. La loro implementazione non deve essere contestuale; al contrario, esse sono legate l'un l'altra secondo una sequenza temporale.

Per quanto in taluni casi o per certi versi tali direttrici possano coincidere, è necessario considerarle separatamente. Esse devono interpretare le seguenti e distinte necessità:

Il secondo punto deve considerarsi successivo sotto il piano sia logico, sia temporale rispetto al primo.

L'esigenza di avvicinamento alle fonti di approvvigionamento si pone in un'ottica di globalizzazione come evoluzione della crucialità dell'ubicazione precedentemente analizzata in dettaglio.

La presenza della Unitec non solo in Germania, ma in tutti i principali paesi esportatori dei materiali da essa commerciati, le conferirà la possibilità di approvvigionarsi direttamente dai costruttori in un maggior numero di circostanze.

I problemi eventualmente connessi al ricorso diretto al produttore, a causa delle politiche commerciali di quest'ultimo, saranno superabili con sempre maggiore facilità all'aumentare della forza contrattuale della Unitec stessa.

Tale forza contrattuale, oltre ad essere legata alla crescita in termini di fatturato ed al già richiamato concetto di "consorzio virtuale", è altresì connessa alla capacità di ottenere dal cliente un appoggio incondizionato nel momento in cui si debba trattare con il produttore.

L'esperienza pratica mostra come le difficoltà del genere richiamato siano spesso risolvibili non appena il produttore abbia la chiara percezione del rischio di perdere il cliente finale a beneficio della concorrenza.

Allo stesso tempo il suddetto appoggio incondizionato sarà sicuramente più facile da ottenere, se il cliente considererà la Unitec effettivamente come un proprio ufficio acquisti esterno. Una struttura ramificata in diversi paesi potra' sicuramente servire a far apparire la Unitec come un partner più che affidabile.

D'altro canto il predominio dell'industria componentistica tedesca sul mercato europeo, così come quello delle altre aree di influenza commerciale, è destinato a ridursi in concomitanza con il progredire del processo di globalizzazione delle economie.

La presenza della Unitec in diversi Paesi, in definitiva, oltre a consentirle di proporsi ai clienti in modo diverso, fornendo loro le garanzie connesse ad una struttura multinazionale, farà crescere in maniera esponenziale i vantaggi già analizzati legati all'ubicazione.

La seconda direttrice evolutiva richiamata nasce da esigenze diametralmente opposte e si giustifica solo ove vi sia un'elevata concentrazione di clienti in un singolo Paese o area.

Per quanto i clienti stessi si rendano conto dei vantaggi connessi ad una localizzazione in prossimità delle fonti di approvvigionamento, accade di frequente che essi desiderino un contatto continuo ed una maggiore vicinanza con il provider.

Uno sviluppo territoriale del tipo richiamato ha inoltre il compito di porre le basi per un allargamento del servizio offerto nella direzione di una gestione in outsourcing anche del magazzino del cliente. Quest'ultima è per la Unitec un'ulteriore direttrice potenziale di espansione.

Risultano a questo punto evidenti le sinergie che si possono generare tra le due distinte direttrici evolutive disegnate.

L'evoluzione della struttura Unitec va infatti vista non in termini rigidi, bensì con una sovrapposizione dei ruoli delle diverse filiali da creare, in maniera tale da generare una struttura a network.

Ciascuna filiale svolgerà al contempo i due ruoli descritti, moltiplicando in tal modo i benefici analizzati e le possibilità di crescita del fatturato.


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